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一、 Why 一企业为什么要请管理咨询公司?企业在什么情况下该请管理咨询公司?需要咨询公司解决哪些问题?可从下面三种情况进入分析: 1 、利用咨询公司的专业优势来解决企业存在的问题  有一家中外合资企业,总经理是关国人,麻省理工学院的MBA,         具有几十年的管理经验,其手下也是一批职业经理人,照理说企业碰到的各种管理问题他们都有能力解决,但该公司每年都要花大最预算请管理顾问来公司进行诊断、咨询及培训,为什么?  按这家公司的 CEO 的说法:这是专业分工,能最经济地达成效果。请管理顾问公司,说穿了是利用专业分工 的优势。  至今,管理已经变得越来越职业化和专业化。管理的职业化要求对管理人员进行职业培训,成为职业经理人,而管理的专业化可以交给专业的管理咨询公司来做,这样,职业经理人可以集中精力完成其主要业务,即调配企业的资源来达成目标。而管理咨询顾问利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库,与企业管理人员配合,发挥各自的优势,从而更快、更好地解决企业的管理问题。   2 、着眼于外部人力资源的开发和利用  管理咨询顾问应被视为企业外部的一种人力资源。咨向顾问不但可以通过项目来帮助企业解决问题,也可以象法律顾问一样为企业提出纯粹意.义上的管理和决策咨...
发布时间: 2019 - 10 - 08
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作者就业内几个关健性的环节,诸如商业模式、体制与治理结构、财务管理等方面,为广大读者勾勒出中国管理咨询业发展的最新脉络之后,又进一步指出,组织与人力资源、行业管理依然是中国管理咨询业发展中不容忽视的两大节点.在接下来的几期当中,我们将为咨询行业这一、两年的发展变化梳理出关健词,并对相关公司的核心领导进行专访,力图探讨咨询怡行业、与企业、与内部的关系.个人管理、组织管理以及行业管理之间的矛盾,依然阻碍着中国管理咨询业的良性发展知识工作者的挑战 ― 人与组织是心中水远的痛?有人曾经说过这样的一句话:管理一个 100 人的咨询公司比管理一个 1000 人的传统企业要复杂得多!这种说法并非没有依据。按眼下比较流行的说法,咨询公司都是“知识型企业”,咨询公司的从业人员都是“知识员工”。而“如何提高知识工作和知识工作者的生产率?”被管理大师彼得 · 德鲁克 ( PoterDruckor )称为“ 21 世纪的管理挑战” . 记得去年曾参加过一个“服务创新和服务科学学科建设”研讨会,其间把所有产业比较简单地分成了三大类-农业、制造业和服务产业:有数据表明,国外发达国家的服务产业己占到 GDP 的 70%以上,而且还在快速地增长。尽管在上世纪,我们有了足够的下厂组织方式和物流体系的知识。但正如这位伟大的管智者指出的那样:“越来越多的管理者对于如何最大限度发挥医生、律师、设计师、...
发布时间: 2019 - 10 - 08
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“在你那里有作业标准吗?如果有的话,你阅读过吗?那上面所写的事情都懂了吗?在实际中会做吗?教给班、组成员了吗?班、组成员都按标准做吗?接连不断地修订过吗?” “为了进行车间管理,必须有个准则和标准。因而首先要制定标准。”我们认为,写出实际作业的方法,然后把它汇总成作业指导书,恐怕这都是大家在车间做过的工作。 制定一个这样的作业标准,总会比不制定好一些。可是多数是把这些形成文字的东西保存起来,只在一旦发生事故和损坏时,为追查准则是怎么要求的,才把它找出来看一看。这是多数工厂的实际情况。 把现状简略汇总成的标淮,虽然经过思考加以修订很有意义,但大都是将这个标准束之于高阁没有使用。实用的标准应该是这样的:①每当发生问题时,把解决那个问题所采取的办法——也就是为今后不再发生类似问题的办法,一次一次补充的标准;②每当发生问题时,都要对标淮进行修订,增写新内容。 如果这不单是针对自己的工序的标准,而且对其它车间作业也有影响的话,是不能在自己车间随便加以修改的。象这样的标准必须由全厂汇总决定。 如果是对其它车间没有影响的标准,可以通过车间的班、组长的判断,来规定或改变。这只要把职责范围规定下来,委托给班、组长就可以了。象这样一些问题如果也在形式上由科长,甚至有时由所长、厂长等人去一一进行批准或决定,那是没有必要的。  ...
发布时间: 2019 - 09 - 30
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“你作为车间的管理人员,一天到晚都干些什么?”    “对于部下是怎样进行管理和监督的呢?”    “你总不会只是自己努力生产,而对其它操作人员放手不管吧!”    我们经常使用“车间管理人员”这句话,可是“管理人员究竟是干什么的呢?”这是一个必须认真考虑的问题。    在日本的车间管理人员当中,有很多是没有认真进行管理工作的。就管理来说,有安全管理、劳动工资管理、热能管理、卫生管理、设备管理等等,数不胜数。对于这些,虽然在实际的内容上有所不同,但从管理角度来说,却有共同性。    那么,不论是管理也好,或是进行管理也好,到底应该做些什么事情呢?    只是巡视车间,发现操作人员有怠工的或有不当之处,便提醒他们注意?哪里发生问题就去帮着出出点子?象这样的人,是不能把他们称之为管理人员的,而只能把他们叫做车间的师傅。    所谓管理,就是“要经常查看一下各种各样的工作是否都是按照规定的方针、指示那样去干的。如果脱离了规定和指示,就要纠正过来,并促使操作人员按照规定和指示去进行。”作为改正的措施,在要求按照规定...
发布时间: 2019 - 09 - 30
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目标的制定是一个互动、共同协商的过程,而不是“闭门造车”。上级在设定目标时,同样需要下级的支持。如果你作为下级,应如何配合上级设定目标呢,其中,除了需要一定技巧外,还要了解不同类型上司的特点和沟通方法,同时还有一些要点需要引起我们的重视,它包括对双方期望充分的了解、分析实现目标所需的资源和条件等等,只有这样,才能制定出双方都认可的目标。下面列举了一些下属在配合上级共同设定目标时通常应注意的要点: 要点一:充分了解双方的期望    在配合上级共同制定目标前,要文分了解企业的背景、期望,以及企业、部门目标,部门在实现企业目标中所处的位置、所起的作用。     要点二:分析实现目标所需的资源和条件    目标的实现是以必要的资源和相应的条件为前提的,因此在共同制定目标时,对现有的资源、条件以及困难进行分析是非常必要的。    分析完成工作目标所需的资源和条件,以及现有的资源和条件,通过对比发现差距,并想出办法以弥补差距。     要点四:寻求双方的共同点    这就要求同上级进行有效的沟通、磋商,尽力使消极的冲突过程转化为双赢的结果,使企业效率最大化。对不同类型的上级,应采取不同的沟通方法: 要点五:以肯定的态...
发布时间: 2019 - 09 - 29
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