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什么是企业凝聚力?

编辑日期: 2019-10-11

其实我本人思考这个问题也已经很“久远”了,但是却一直没有找到很好的答案。希望各位读者能够参与交流,以利于我们在组织凝聚力构建方面有所作为。


  昨天晚上,在深圳理光的和离开深圳理光的20多人又聚在了一起,欢送一位在中国工作十七年即将回日本工作的老上司几野先生。晚宴上,大家又一次回忆起了曾经有过的“激情燃烧的岁月”,快乐的和不快乐的都成为人生中美好的回忆。让大家有此感受的,是公司的凝聚力文化以及主导这种文化形成的两个人,他们是成立之初的董事长立神先生和总经理几野先生。


  当局者迷,旁观者清。如果你问一个还在理光工作的人,理光有没有凝聚力,他有可能会在有和没有之间,多和少之间怀疑,因为他没有“分”的体验和感受。而如果你问一个离开理光的人,理光有没有凝聚力,回答通常会是肯定的。我已经离开理光7年有余,时不时会有过去的同事来电话,建议我把离开理光的人“聚”在一起交流一下,抑或叙叙旧。能有那么多离开理光的人有意要“聚”一下,就是所谓的凝聚力使然。我所认识的凝聚力,就是那种让人想“聚”在一起的一种“内在的力量”。


  世界上具有强大凝聚力的组织有许多,学校和军队就是其中具有代表意义的两类。毕业生一般都很怀念学校生活,一般都怀有校友情怀。军人一般都不愿离开战友和团队,而且战友之情真挚长久。这都是组织凝聚力使然。


  人们一定期望,企业也能够拥有像学校抑或军队那样的凝聚力,那该有多好啊!但是,许许多多的努力并没有换来真正的凝聚力,凝聚力对一些企业管理者来说,它变得神秘莫测,虚无缥缈,好像只有“管理大师”才能够解读什么是企业凝聚力,好像只有“经营之圣”才能成就企业凝聚力。

事实并非如此,凝聚力应该是具体和现实的事物,而且是可以亲手构建的。要做到这一点,需要企业管理者深刻认识凝聚力的价值表现,并着手建设企业的凝聚力……


  如何衡量企业凝聚力?


  有人可能认为,笔者关于凝聚力的定义不够专业,也许是的。那么,让我们先来看一下关于企业凝聚力比较专业的定义吧!企业凝聚力指企业对员工的吸引力,员工对企业的向心力,以及员工之间的相互吸引力。也有人把企业凝聚力定义为这样的一种力:企业使员工积极从事各项活动,拒绝离开的吸引力。企业凝聚力不仅是维持企业团队存在的必要条件,而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个企业如果失去了凝聚力,就不可能完成其既定的任务,本身也就失去了存在的条件。


  面对如此这般全面的定义,如果只是从字面上理解的话,它确实很“专业”。问题是,这样的定义不见得具有可操作性。原因在于,至今没有专家或者管理者能够就“如何衡量企业凝聚力”的问题,给出明确的答复。当一项任务没有明确的目标和指标,就将成为虚无缥缈的事物。管理大师德鲁克也说过类似的话,没有目标,就没有任务。


  毫不怀疑,企业管理者应该都希望提高企业凝聚力,而现实是提升企业凝聚力往往又是一项没有目标的任务。任何工作没有了目标,就没有了方向,没有了方向,你的努力就可能使结果变得更糟。许多老板抱怨,对构建凝聚力方

面付出了许多(感情或金钱),但员工却不买账,甚至事与愿违,问题就在于,这项工作从来没有好的目标指标指引。


  笔者从自己的亲身经历以及对具有强大凝聚力的团队进行分析得出,评价团队凝聚力最有效和客观的信息(或指标),应该是从评估那些已经离开团队的旧成员的感受、成就或受欢迎程度来获得。从某个团队(军队或学校或企业)离开的人在社会上(或对手那里)越是受欢迎,那么基本可以肯定这个团队的凝聚力就越强。比如,某连队老是能够培养出老A,那么这个连队一定有凝聚力;又比如某学校离开学校的毕业生越有成就,学校的凝聚力越强(北大、清华)。行将离开团队的人对离开怀有依依不舍的情绪,或者已经离开的人还想回去看看,这种感受越强烈,说明团队的凝聚力越强。


  由此看来,评价一个团队或一个企业凝聚力并不难。人力资源部甚至企业经营者本人完全可以对离开的员工进行一个简单评估,看一看离开的人中,有多少人是对公司心存感激并在新的岗位上做出成就的。有人会说,这种评估很难,其实不然,人力资源部的人心里从来就像明镜似的,对每一个人离开时的态度都会有一个基本的估计,而且对这个人在外部的成就了如指掌。在有些企业里,只是因为碍于老板和管理者情面,尽量把离职者的不满、抱怨或在新岗位上的表现掩盖住了。


  知道了评价凝聚力的目标指标,就可以朝着这个方向进行凝聚力构建了。借鉴学校和军队的一些做法,也许可以获得事半功倍的效果。笔者以为,并不一定需要管理者真的定义一个关于企业凝聚力的管理指标来,而是提醒管理者要根据这个目标指标指引的方向去构建企业凝聚力。

如何提升企业凝聚力?


  对于读者在上一篇博文中的讨论,简单说明如下:企业有凝聚力,那员工为什么离开?由于员工的需求层次千差万别,员工离开企业的动机就有不同,是否离开企业是员工自身职业生涯的一次选择,这种关乎个人未来发展的选择有时候并不因为企业的凝聚力强而放弃。比如,我在理光担任人力资源部领导的时候,经常会有大学毕业生工作了一两年之后和我商量想离开(离开的人愿意和我商量,也是我自认为做人力资源成功的地方),原因是有一家公司愿意多付给他每月1000元工资。当我给他分析了利(1年多拿12000元,可以买1平米的房子)弊(不能学到比理光更多的东西)之后,许多时候他会留下来。又比如,某大学生工作了5、6年之后,有公司愿意给他一倍以上的工资来问我,我会告诉他可以去尝试(可以从理光毕业)。


  关于如何提升企业凝聚力的问题,许多管理专家也许已经有比较深入的研究。相反,笔者在这方面花的时间不多,也没有什么建树。但是,这并不影响笔者从学校和军队凝聚力的某些特征出发,倡导学习他们的一些成功做法。本文主要从三个方面予以说明,不甚全面,欢迎各位朋友指教。


  树立共同理想,传递崇高价值


  学校或军队通过树立伟大理想把成员团结起来,而且这些理想往往都会和国家、民族的命运联系在一起。在建设一流学校或一流军队的过程中,团队和个人之间彼此充分认同,目标一致。另一方面,学校或军队自始至终向成员传递崇高价值,培养团队成员积极向上的人生观。团队成员在崇高价值观的感召下,紧紧凝聚在一起,以团队的成就为

企业要建设有凝聚力的团队,需要企业经营管理者在树立共同理想和传递崇高价值(充分阐述企业除赚钱以外的存在目的)方面有所作为。如果企业经营者有理想,那么企业的发展完全可以与国家的命运联系在一起;如果企业家自己崇高,那么企业家就有能力向员工传递崇高的人生观和价值观。


  那些把挣钱作为唯一目标,而且企业家自身并不高尚的企业,要想构建企业凝聚力是不可能的,即使付出比别人多的工资待遇。要知道,完全靠金钱组合的雇佣军是没有凝聚力和战斗力的,是不能取得持续成功的,企业也是如此。


  当然,谈理想,谈高尚,必须建立在对法律法规良好的遵守之上。一些连劳动法都不能很好遵守的企业,不管老板多么高调,语言如何高尚,他是无法凝聚企业员工的。


  关注团队建设,促进成员成长


  军队和学校都十分关注团队建设。具体表现在三个方面,一是成员的选拔,二是团队纯度的保持,三是成员能力的提升。军队在选拔成员的时候,关注德、体、智;学校在选拔成员的时候,关注德、智、体。尽管他们的侧重不同,但是都对德给予了足够的关注,并且持续关注树立成员良好的品德。而企业在选人和用人的时候,我们对于“德”的关注,够吗?


  在维持团队纯度和培养成员习惯方面,态度坚决,对不利于团队建设的行为(各种违规行为)予以严厉的行政处

罚。而我们企业管理者却对具有交易性质的“罚款”(违规了罚款,而后交易完成)情有独钟。要知道罚款对团队纯度的保持和员工“德性”的培养是没有多少好处的。


  在军队和学校里,教师或教官为人师表,言传身教,衷心期望所有成员获得更多的能力,帮助成员健康成长。如果企业的各级管理者都能像军队的教官和学校的老师那样做管理,做教练,企业员工也会心存感激的。但是,我们许多企业的现实是,把员工当成简单的工具。许多经营者告诉我,不想培训员工,因为员工培训好了就会离开,等于给别人培养,费力费钱不讨好。


  总之,一个组织凝聚力的高低,和这个组织对其成员成长的付出努力??切相关。当你不对员工进行培养,员工不能快速成长,企业何来凝聚力。


  促进有序流动,祝愿美好未来


  在我看来,军队和学校的最伟大之处在于能够造就一种人才辈出的局面。军队里,有三类人会离开这个团队(或转业或退役),一类是数年里不能提拔为军官的士兵,一类是超龄不能获得升迁的军官,一类是违规离开的成员。大学的情况类似,一类是毕业后离开的,一类是毕业后留校的,还有一类是违规或肄业离开的学生。在成员离开的同

时,一批又一批新成员会补充进来,形成人才辈出有序流动的良好局面。而且离开的人在新岗位上越有成就,进入的新人就越是优秀,清华、北大就是很好的例子,丰田、理光也是如此。


  军队和学校在成员有序流动方面,至少有三个共同点值得我们学习。首先,对新成员进行严格的选拔。其次,即便知道他们会离开,也全力以赴对他们进行塑造,帮助成员提升意识和能力。第三,对成员的离去给予祝福,由衷地祝愿他们在新的岗位上做出更好的成绩。而我们许多企业经营者在这些方面做得很不够。特别是面对将要离开员工采取漠视的态度,甚至敌视离开或将要离开的员工,每离开一个员工就要吵一架,巴不得员工离开以后穷困潦倒……我经常提醒企业经营者,和离开的员工吵架,会使留下的员工心里透凉,伤害企业凝聚力和老板的口碑。


  军队和学校还有许多做法值得借鉴。比如,学校和军队也讲究激励,但是从来就是精神鼓励为主,物质奖励为辅。而在企业,人们突然变得对“金钱”有了特别的兴趣,谈激励则以金钱为主。再比如,学校和军队对将要离开的成员召开欢送会,而能够做到这一点的企业并不多。撇开企业间的挖角以及知识产权保护(员工把技术带到对手那里去)等企业独有的问题之外,笔者认为,我们的企业完全可以像军队和学校那样去经营自己的团队。退一步讲,企业间的挖角以及员工携知识产权跳槽,正是我们经营管理者以及员工职业精神缺失的表现,有必要在社会上逐步形成良好的风尚,从法律、道德和高尚的情操层面去解决问题。


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