0755-82673213
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咨询师拒绝住酒店,80%时间在现场工作,与企业同吃同住
授人以渔,为企业留下一个稽核团队,一个改善团队
落地生根,改善措施制度固化,永不反弹 
客户答疑 Service

一、问:对我们的行业熟悉吗


1.我们的咨询师来自于华为,富士康,美的,通用电气,泰科电子,广汽丰田,中兴通讯等国内一流企业, 他们分别担任运营部部长,事业处处长,品质部部长,IE经理,董事长特别助理等职位, 有着丰富的现场管理经验,品质管理经验,营运管理经验。他们的理论知识来源于长期的实践,他们详细了解优秀的企业是如何运行的。

2.我们服务过的客户涵盖电子,五金,塑胶,装配,食品,服装,手袋等几十个行业,有着各个行业驻场咨询的丰富经验。  客户包括徐工集团 /海尔集团 /美的集团/东汽集团/华润集团/九阳集团/郑煤机/上海路桥 公司,东莞宝熊渔具/深圳申耀实业/常州富兴机电/东莞宜昆五金冲压厂/东莞金达塑胶模具/东莞豪威皮具/东莞联展鞋业/东莞煜达手袋/东莞成优鞋业/深圳万捷达时装/惠州光耀厨具/苏州佩发刺绣/福建南溢集团/无锡富时针织/中山嘉业针织/上海飞顺工艺品厂等等。

3.精益生产管理改善有着很多的工具和方法,这些方法和工具适用于所有的制造业,甚至服务业。我们也可以安排咨询师给您现场诊断,咨询师的专业建议,一定会让您的担心烟消云散。


二、问:精益改革会不会不成功


1.从管理水平的阶段看,目前中国的企业大部分处于四五十分水平,做管理改善,只不过是从四五十分提高到六七十分,难度较小,投入产出比清晰可预测可量化,极少遇见管理变革失败的案例。如果我们的企业都达到了日本韩国的水准,再进行精益生产管理改善,投入产出就会小很多,但是即使这样,几乎所有日韩企业每年都会进行管理改善。这也是我们这个阶段的后发优势。

2.精益管理改善不属于暴风骤雨式变革,是点滴式改良。对企业来说,是无风险操作,最终的改善成果是成百上千个微小改善汇集而成,要想改善失败,除非大多数的微小改善都失败,这显然不可能。

3.精益生产管理改善,必须分阶段进行,一定是第一阶段先取得了明显的效果,再去进行下一阶段。根据经验,90%的客户都会续签到至少第三阶段,甚至第四第五阶段,很难想象第一阶段不成功,效果没有显现确认,如何开展下一阶段的工作。

4.很多企业的问题,老板心里是很清楚的,只是没有精力去协调处理。咨询公司刚好可以补位,跟客户单纯的商业关系,完全站在老板的角度处理问题,不会被复杂的人际关系掣肘。


三、问:工厂的员工素质低,管理基础差,行业不太适合精益生产


1.从管理水平的阶段看,目前中国的企业大部分处于四五十分水平,做管理改善,只不过是从四五十分提高到六七十分,难度较小,投入产出比清晰可预测可量化,极少遇见管理变革失败的案例。如果我们的企业都达到了日本韩国的水准,再进行精益生产管理改善,投入产出就会小很多,但是即使这样,几乎所有日韩企业每年都会进行管理改善。这也是我们这个阶段的后发优势。

2.精益管理改善不属于暴风骤雨式变革,是点滴式改良。对企业来说,是无风险操作,最终的改善成果是成百上千个微小改善汇集而成,要想改善失败,除非大多数的微小改善都失败,这显然不可能。

3.精益生产管理改善,必须分阶段进行,一定是第一阶段先取得了明显的效果,再去进行下一阶段。根据经验,90%的客户都会续签到至少第三阶段,甚至第四第五阶段,很难想象第一阶段不成功,效果没有显现确认,如何开展下一阶段的工作。

4.很多企业的问题,老板心里是很清楚的,只是没有精力去协调处理。咨询公司刚好可以补位,跟客户单纯的商业关系,完全站在老板的角度处理问题,不会被复杂的人际关系掣肘。


四、问:工厂的员工素质低,管理基础差,行业不太适合精益生产


1.员工学历低,是整个制造业普遍存在的问题,即使富士康,美的这种一流的制造企业,员工学历也很低。我们存在的问题,别人也存在。丝毫不影响精益管理改善活动。精益生产,管理改善不是什么高大上的理论,是很朴素的点点滴滴,踏踏实实的改善,一丝不苟的坚持。对员工学历没有任何要求。

2.精益生产的导入过程,就是管理水平提高的过程。我们很多客户是中小企业,第一期入驻的时候,可以说是管理零基础,但是做到第三期,第四期就已经是管理中上的企业了。

3.“改善管理”的秘诀,在于聚焦于解决“现场问题”。所有的管理都是为了解决现场问题而服务,不能解决问题的管理就是浪费,解决问题的管理才是好管理!精益生产在解决现场问题的过程中,去梳理流程,完善制度,提升管理,这样才会抓住管理改善的灵魂。

4.在我们多年的咨询辅导过程中,从来没有发现员工阻碍变革的案例。只有积极性调动的问题。所有的员工都是可以培养的,关键在于方法得当。找到一条适合企业自己的方法,应用这些方法。

5.很多员工小事不愿意做,大事就跟老板谈钱。精益生产就是培养员工把小事做好,精益求精,点点滴滴去改善。

6.精益生产的理念(提高流动性,减少浪费,建立学习型组织)却适合任何行业。精益生产的工具,方法适用于所有的制造型企业。

7.我们的咨询师通过和企业共同改善,和企业管理层共同成长,培养员工,打造积极的改善文化。

8.实施精益是要求全员参与的改善活动,通过实施精益,员工的技能、意识都能得到很大的提高。其实并不是说人的素质提升了才能实施精益,而是可以通过实施精益在很大程度上提升员工的素质。

9.精益生产就是在工作中修行!精益生产体系里有很多隐性的知识和技能,光看看书听听课是学不会精益的,这是得到普遍证实的事实。


五、问:咨询过程需要投入很多钱吗 购买设备,治具等


1.精益生产要求流动性快,趋向使用单元操作,柔性生产,不追求高大上的专精大批量生产设备。通常来说,精益生产活动最大的投资就是咨询费用的投资。

2.精益生产改善,经常采用的都是根据工厂实际情况,员工亲手制作的工装治具夹具,这样培养了员工的动手能力,成本最低,为后续不断改善打下良好的基础。  

3.任何设备的投资,哪怕是几百元,咨询团队都会与工厂一起评估投资的收益,由企业最终确定是否投资。根据我们的经验,实施精益生产后许多曾经浪费的资源会重新利用,较少去购置新的资源。

4.许多老板都会有这一疑问,特别是在实施精益生产的过程中要求加快流动性,很多人想到的就是会增加物流成本,但在实际的案例当中,当我们标准化作业后,往往会减少物流成本。

5.精益生产对硬件的投入要求是不多的,最主要还是时间的投入,及必需辅以正确的方法。


六、问:会影响正常生产吗


1.精益生产改善活动,是一个有着五六十年历史的专门行业,有着成熟的运作流程和机制,所有的改善活动都会避开对生产的打扰。举例说明:“生产线改造”应该说是精益改善活动中与生产最密切的一个环节,我们的步骤是:现场调研(咨询师和改善小组在现场观察记录)--小组讨论(咨询师和改善小组在会议室讨论)--改善计划出炉(咨询师和改善小组画详细图纸)--纸箱沙盘推演(晚上下班后,改善小组按照图纸沙盘模拟)--修正改善计划(咨询师和改善小组画详细图纸)--纸箱沙盘推演OK(晚上下班后,改善小组按照图纸沙盘模拟,确认效果达到计划)--生产线改造材料准备(根据计划备齐,并员工自己动手制造)--生产线改造并试运行(按照图纸改造,并试运行,OK后第二天直接使用新的生产线)按照上面的步骤,您看出有任何一个步骤打扰到生产了吗?如果生产线的改造都不会影响到生产,其他的改善更不会影响了

2.保证交货是工厂的头等大事,咨询团队会根据生产实际情况评判,影响较大的更改将在周末进行。

3.精益生产绝大多数活动都不会占用生产时间,培训选择在晚上,现场改善选择在晚上下班后实施。方案讨论,交流,现场调研都不会对生产有任何打扰。改善小组的成员的常规工作也都会得到妥善安排,咨询师可以确保不会影响工厂的日常运作。


七、问:咨询费一下支付很多,项目失败,不是打水漂


1.如果您有这方面担心,可以先尝试一个月,通常第一个月就会有效果。效果确认后,再签订长期合作协议。

2.精益管理改善不属于暴风骤雨式变革,是点滴式改良。对企业来说,是无风险操作,最终的改善成果是成百上千个微小改善汇集而成,要想改善失败,除非大多数的微小改善都失败,这显然不可能。

3.精益生产管理改善,必须分阶段进行,一定是第一阶段先取得了明显的效果,再去进行下一阶段。根据经验,90%的客户都会续签到至少第三阶段,甚至第四第五阶段,很难想象第一阶段不成功,效果没有显示,如何开展下一阶段的工作。


八、问:咨询师撤离后会不会反弹,又回到老样子


1.我们会为企业培养两个团队,彻底解放老板,一个管理改善团队,确保咨询师离开后,管理改善不停歇,一个日常稽核团队,确保各项制度充分执行不变形,落地生根。

2.我们会将所有的改善对策制度固化,确立因地制宜的制度流程,建立行之有效的绩效考核体系。精益生产的管理制度体系已经建立起来了,管理人员的职责已经清晰划分,精益改善已经成为员工的工作习惯,深深的嵌入我们的所有流程制度里,员工在精益变革里已经尝到了甜头,再加上后续的日常稽核,反弹几乎是不可能的。

3.中层管理每周每月都需要向老板提交改善数据,您觉得咨询师撤离后,老板会停止看数据吗?会降低要求吗?而且通过精益变革的过程,干部已经得到培养和充分的锻炼,不可能再回到之前的低层次认知了。

4.精益生产的一个重要工具是标准化作业,导入标准化作业后,不仅咨询师离开,就算是某个管理层离开,标准化作业系统也不会受到影响。

5.我们希望与工厂达成长期合作关系,不仅仅是一锤子买卖。科技发展日新月异,我们希望给工厂带来最前沿的理念,最新的制造技术。


九、问:老板现在很忙,没有精力来搞精益生产


1.老板非常忙,往往就是问题所在。老板所忙的工作,是否是天天在救火?是否是最高管理者应该做的工作?如果不是,那恰恰说明我们应该尽快的导入精益生产,改善管理,把老板解放出来。老板的精力应该用在更重要的地方,譬如公司战略,业务拓展,远期规划等

2.精益管理改善最能解放老板。精益管理要求标准化,数据化,每个中层管理都对数据负责,每周提交给老板对应的数据,譬如生产车间经理,必须对“生产计划达成率” “产品合格率” “每人每小时产量/UPPH”负责,要求每月都有改善提高。老板只需要定期看报表即可。

3.老板很忙,是因为管理层的工作没有做好,职责没有划分明确,对管理层工作没有精确的监督确认,没有精确实时的数据反映各个管理者的工作质量。这恰恰需要尽快导入精益管理。


十、问:真的有这么好的效果 会不会被忽悠


1.精益生产管理改善是一个非常成熟的管理改善方法,已经有五六十年历史了!起源于日本丰田汽车,就是靠这套方法带领日本汽车打败美国汽车行业,后来汽车行业纷纷效仿。在汽车行业成功后,被麻省理工实地调研,写成书籍,在制造行业流传开来。

2.您所了解到的所有知名企业,譬如富士康,华为,美的,格力,海信,丰田等,都有专门团队推行精益生产,并且内部有专门的精益改善部门。

3.精益管理改善是脚踏实地的去改善,所有的改善都有对应的数据输出,譬如我们改善效率,就要有效率成本数据,改善品质,就要有不良率数据,所有的改善都有清晰的计划,量化的标准,精确的验收节点。


十一、问:为什么一定需要驻场式保姆式咨询服务


1.精益生产奉行的是现场,现物,现况三现主义,不到现场就不能直接的发现真正的问题,发现问题背后的真正原因。

2.驻场保姆式服务能让咨询师与工厂管理层和员工更好的沟通,能更好的就工作进行充分的讨论,提高参与者的积极性。

3.企业缺少的不是制度和方法,缺的是落实与执行。驻场式咨询师可以手把手教会企业如何落实执行,确保改善对策落地生根。


十二、问:我们做改革,绝对不能失败!


1.企业要进步,就必需不断探索,需要鼓励员工去尝试,去试错。

2.如果不允许失败,往往会打击管理层及员工的积极性,害怕失败而停滞不前。


十三、问:我把员工培养好了,员工走了怎么办


1.铁打的营盘,流水的兵,一个企业避免不了员工的流失,关键的问题是员工流失后有另外的员工能补上,就像军队有第一指挥官第二指挥官,第一指挥官牺牲后,第二指挥官能顺利接手。

2.员工的需求非常多元,薪水,企业氛围,发展前景等等,持续管理改善可以在不增加企业成本的前提下,塑造积极向上的工作氛围,准确识别出成绩突出的员工,为勤奋的员工提供稳定可预期的上升通道。

3.精益管理改善的一个重要工具就是标准化作业,清晰的制度流程固化后,大家照章办事,不会因员工流失而受到影响。




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