以敌对态度解决问题的传统习性，阻碍着我们统一目标。我们总是相信在任何争议中，一方完全正确而另一方完全错误，我们学到的本领还包括，如果想在争论中证明自已是正确的话，必须具有并运用权力。我们的文化灌输给我们的是使一个集团或个人与另一个集团或个人相对立，并把其中的一方击败而解决问题。这种以敌视态度解决问题的原则在我们脑子里已根深蒂固，这种观念与家长式的领导方式是分不开的，同样也是集体领导的拦路虎。 我记起曾经读过的有关十字军东征的故事，特别是英王理查一世领导的第三次东征。萨拉丁是当时占领耶路撤冷的伟大穆斯林领袖，萨拉丁以他的诚实、勇猛保受人们的尊敬与崇拜、甚至连基督徒也不例外。萨拉丁在日记中记载了他去敌军营地拜访理查一世的经过，当时穆斯林的法律体系比基督教的要完备、优越得多，习惯于穆斯林法庭审判制度的萨拉丁被当晚十字军营地里的一幕景象惊呆了。两名骑士为一匹马该归谁的问题发生了争执，于是下令在盛大庆典之前审判此案，两名骑士中一个是瘦弱的老者，另一卡是年轻力壮的小伙于。审判很简单，理查一世在萨拉丁的陪同下坐在高台上，俯视着审判场地，两名骑士各自在场地两端拉开了架势。理查一声今下，双方箭拔管张，互相顾杀，结果不言而喻，年轻的骑士站着，老者例在血泊中，审判的结论是胜者有理，马应属于他。可见，以武力来解决争端历来是我们的传统，为了免受不公平待遇或侮辱．我们必须在...
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许多家大的公司已经开始真心诚意地把管理和劳动结合起来，通用汽车公司至少有四家工厂，废除了厂长对工作班组的大部分管理工作。T RW公司设在堪萨斯州劳伦斯地区的一家工厂取消了监督制度,有些经理留下来作为自我管理工作班组的顾问。M＆M·马尔斯公司在得克萨斯州的沃可地区新建了一个有自我管理工作班组的工厂。其他许多企业也作了类似的努力。所有这些实践的结果都证明，工厂与自身过去相比，或与同类厂家相比，在生产力和质量水平上都有了巨大的进步。 设在堪萨斯州劳伦斯的TRＷ公司油井电缆分厂，为我们提供了一个由于职工充分参与管理而带来极大收益的典型实例。总经理金诺·斯特里普先生汇报说：“1976年，当油井电缆部来劳伦斯办厂的时候，我们曾经有一个设想：我们要废除掉那些传统的令人头痛的东西，比如命令的方法、死板的工作规章以及阻碍机构有效运转的恶劣的劳资关系等等。我们的想法是推动职工们积极参与管理，建立以工作小组为基本单位的管理制度，把权力下放。所有这些拿薪金的工作小组，都有权参与以下决策，制订生产计划、解决质量问题、评价工作成绩、推荐新设备；采取纪律措施以及工人的雇用与培训。这项计划取得了明显的收益，从1978年至今我们的生产率提高了80％，缺勤率为2％，补充工人率为1％。我们的净收益和资产盈利都成倍增长，与传统结构的电缆厂相比，我们能在产量相同的情况下，节约三分之—‘的劳动力...
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决策谋略，是领导者的智慧结晶。决策思维，靠的是出奇创新以“智”取胜。在决策活动中，领导者遇到的情况错综复杂，往往会面临许多意想不到的困难。这时候，按照正常的逻辑思维轨迹，从正面强攻，往往很难取得良好的决策效果，倘若大胆突破旧的逻辑范畴，从事物的相反方向寻找解决问题的有效达径，反而会收到事半功倍、马到成功的奇效。为此，古今中外许多杰出领导人才，都喜欢运用出奇创新的逆向思维，以反常理的思维方式寻求解决良策。 在现实生活中，人们由于思维定势的羁绊，习惯于倾向思维，结果往往压抑了自己的聪明才智。如果从问题的另一面来寻找答复，说不定能使人茅塞顿开，获得意外的成功。这种大胆挣脱传统的思维习惯的束缚，从事物的相反方向寻找解决问题的有效途径，出奇制胜逆向求解的思维方试就叫作逆向思维。最典型的例子，就是《三国演义》上描写的草船借箭的故事。诸葛亮不从“造箭”上去冥思苦想，却从“不造”上去寻找捷径，结果，找到了利用大雾天“借”箭的奇妙办法，提前完成了周瑜交办的“十天之内造箭二十万支”的艰巨任务。同样的逆向思维方式，还被古代许多名臣、大将所运用。韩信在破赵之战中，以三五万兵马，战胜二十万敌军，靠的就是违反常规的决策思维：背水列阵，置部队于无路可退的死地，以此来激发和鼓舞将士的士气。同时派二千精兵从小道迂回到赵军后面两面夹攻， 一举击溃赵军。著名军事家孙膑，也曾经采用“减灶”的办法迷惑...
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在企业经济效益好时，适当加强培训恰恰是为了保持企业可持续发展的长远之计。而且加强员工培训，能使企业的经济状况更好;而由于缺乏员工培训，可能会使员工的不适应增多，导致企业经济效益的下滑。 1、关注能力的培养 企业应根据战略和年度经营计划对中高层管理人员和核心骨干技术人员的能力进行科学的分析，明确能力培养的重点，以期能够通过培训不仅能够带来知识的增加，更带来能力的提高。 2、规划和具体需求、短期和长期培训相结合 培训计划应基于企业的人力资源规划和培训需求的调查、分析二者结合的基础上制定，兼顾且长期要求和部门、岗位短期需要，形成合理的培训计划。3、通过针对性的考核，评价培训效果，制定培训改进计划 考核的重要用途之一就是提供培训依据，培训从两方面为考核提供支持：一方面是经营业绩，比如销售业绩的完成情况反映了销售人员的销售技巧方面的培训效果，客户满意率的上升反映了客户服务人员的客户沟通技能等;另一方面，考核中组织指标的考核结果直接反映了员工工作效率和管理能力的提升，比如员工满意度、周边绩效等。 为了更好地令考核能够反映培训情况，并指引下一步的培训工作，必须将考核与培训的内容互相对应，也就是考核应该利用规范的能力描述框架，应用员工能力体系进行考核的设计。 4、搜集数据，进行培训的效益分析 任何一个企业在培训上投入资金之后，都希望了解培训到底为企业贡献了多大的价值，同时，这也是决...
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美国管理协会对美国1500名管理人员进行过一次调查，调查他们的价值观，询问他们喜欢什么样的下级、同事和上级。回答共有255个，研究人员把这些回答归纳成15类：下面按英文字母的顺序来排列这15类：1．豁达(开明、灵活、善于接受他人意见)2．能干(有能力、多产、高效、办事彻底)3．合作(友好、合群、可使用、能响应)4．可靠(可靠、认真、可以预测)5．决心(勤奋、苦干、有动力)6．公正(客观、一致、民主)7．想象力(创造力、创新精神、好奇心)8．正直(诚实、可靠、有个性、令人信服)9．智力(聪明、有思想、有逻辑性)10．领导力(能激励人心、果断、有引导力)11．忠诚(对“我”、对公司及其政策的忠诚)12．成熟(有经验、英明、有根据、有深度)13．直率(诚恳、开诚布公)i4．敏感性(有鉴赏力，关心和尊重他人)15．拥护(理解、同情、助人为乐) 当问到他们最喜欢的上级、同事、下级应只有什么样的素质时，共同的回答都是正直。对上级，百分之二十四的回答是正直，其次是领导力和能力；对同事，陈正直外，还有工作能力和合作能力，对下级，则还有决心和才干。在调查中，当问到他们认为自己或别人员应有什么素质时。回答最多的两点是“有责任心”(88%)和“诚实” (77％)，提到这两个素质的人要比提到“能力”的人多百分之二十。“能力”之后是“想象力”和“逻辑性” 考克思关于美国公司的报告也许...
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